Ce que vous affichez n’est pas toujours ce que l’on ressent.
« Notre culture d’entreprise est très forte. »
Cette phrase, tous les dirigeants la prononcent. Mais s’ils posaient la question à leurs collaborateurs, combien obtiendraient une réponse claire, partagée et concrète ?
Installer une culture forte ne se fait pas par un discours inspirant ou une charte de valeurs. Cela se construit, se renforce et se vit dans chaque interaction, chaque recrutement, chaque réunion. Et elle se dégrade plus vite qu’elle ne se bâtit.
1. La culture n’est pas un monument. C’est un organisme vivant.
Les fondations culturelles d’une entreprise sont posées par ses fondateurs. Elles attirent les premiers collaborateurs, posent les bases de ce qui va devenir une manière de travailler, de collaborer, de décider.
Puis l’entreprise grandit. Et avec elle, de nouvelles têtes, de nouvelles exigences, de nouveaux enjeux. La culture, elle, est mise à l’épreuve : changements de direction, départs, croissances rapides, fusions...
C’est là que tout se joue : certaines entreprises nourrissent, adaptent et transmettent leur culture avec finesse. D’autres la laissent s’éroder jusqu’à ne plus être qu’un vernis sans cohérence.
"Quand vos employés disent : ‘Avant, c’était mieux’, ce n’est pas de nostalgie dont ils parlent, mais d’un signal faible : la culture s’est délitée."
À mesure que l’entreprise croît, la culture devient un défi. Un actif invisible mais central.
Et trop souvent, un angle mort.
2. Ce que vous tolérez en dit plus que ce que vous affichez
Une culture solide ne se décrète pas. Elle se reconnaît à:
- la manière dont les conflits sont gérés
- la qualité des échanges entre les niveaux hiérarchiques.
- l’équilibre entre exigence et considération accordée aux collaborateurs
“La culture, c’est ce qui reste quand la pression monte et que les process s’effondrent.”
Elle se perçoit de l’intérieur, mais aussi de l’extérieur.
Un candidat, un client ou un partenaire peut percevoir en quelques instants s’il existe une véritable culture, ou une simple illusion de cohésion. Une étude récente de Mc Kinseysur la performance des entreprises rappelle que les organisations les plus résilientes sont celles où les comportements, les pratiques managériales et la structure organisationnelle sont cohérents avec la culture déclarée(source: McKinsey).
3. Ce n’est pas une question RH. C’est une question stratégique.
Trop d’organisations confient la culture aux RH comme un chantier secondaire.
Mais la culture ne s’administre pas. Elle se pilote. Et cela commence au sommet dans un alignement systémique, qui implique toute la chaîne managériale.
Dans l’industrie, une culture mal ancrée se manifeste par des managers incapables de créer du lien entre les bureaux d’études et les opérationnels sur le terrain.
Dans l’énergie, ce sont des profils techniques clés qui quittent l’entreprise, par manque de clarté sur les priorités ou les conditions de travail.
Dans la finance, les middle managers se retrouvent souvent isolés, livrés à eux-mêmes face à des arbitrages complexes et stratégiques.
“Le vrai danger n’est pas d’avoir une mauvaise culture. C’est d’en avoir plusieurs qui coexistent… et s’annulent.”
4. Une culture forte est un aimant à talents. Et un bouclier contre le turnover.
Les talents ne restent pas pour une fiche de poste. Ils restent pour une équipe, une dynamique, une reconnaissance, une promesse tenue.
Kotter & Heskett (Harvard Business School) ont démontré que les entreprises à culture partagée et adaptative voient leurs résultats économiques grimper jusqu’à six fois plus vite que les autres (source: “Corporate Culture and Performance”).
“Remplacer un salarié coûte jusqu’à 1,5 fois son salaire annuel. Aligner dès le départ coûte moins cher. Et rapporte bien plus.”
C’est aussi ce que développe le livre Completing Capitalism : la performance durable repose sur la création d’un écosystème équilibré, où les dimensions humaines, économiques et organisationnelles sont pensées ensemble.
5. La culture, levier silencieux mais puissant de performance
Une culture forte, c’est un levier de :
- Décision plus fluide : les arbitrages sont plus cohérents.
- Engagement : les collaborateurs comprennent où ils vont… et pourquoi.
- Recrutement : les bons profils se reconnaissent dans ce que vous incarnez.
Selon une étude du Harvard Business Review, les entreprises avec une culture forte affichent une performance opérationnelle et une satisfaction client bien supérieures à la moyenne (source: HBR). Autrement dit : une culture forte ne vous ralentit pas. Elle vous structure pour aller plus vite, plus loin, sans vous désaligner.
6. Ce que vous croyez être votre culture et ce qu’elle est réellement.
Ce n’est pas uniquement ce que vous déclarez.
C’est ce que vous encouragez, ce que vous tolérez, ce que vous oubliez.
“Les silences dans l’organisation en disent plus long que les discours du COMEX.”
Chez QUINTEM, nous posons une question simple à nos clients :
“Si nous demandions à dix collaborateurs de nous décrire votre culture, que diraient-ils ? Et surtout, diraient-ils la même chose ?”
S’il y a autant de réponses que de personnes interrogées, votre culture n’est pas forte.
Elle est floue ou fragmentée.
7. Et si c’était votre véritable levier stratégique ?
La culture n’est pas un supplément d’âme.
C’est un vecteur d’alignement, de performance et de croissance durable.
C’est aussi un filtre précieux : quand elle est claire, elle attire les bons profils et retient ceux qui comptent. Quand elle est floue, elle crée du désengagement, des erreurs de recrutement, et du turnover coûteux.
“La pénurie de talents n’est plus une excuse. Elle est le signal qu’il est temps de recruter et manager autrement.”
QUINTEM accompagne les entreprises qui désirent à aligner les discours et les pratiques. Pour que la culture ne soit plus une intention, mais une réalité tangible.
