Dans le contexte industriel, où la mission de l’équipe managériale est souvent critique pour le bon fonctionnement des chaînes, des lignes ou des process, le turnover d’un manager constitue bien plus qu’un simple départ : il peut devenir un levier de perturbation, de perte de savoir-faire, de désalignement culturel.
Pour un cabinet comme Quintem, qui connecte les bons profils au bon contexte, il est essentiel non seulement de trouver des middle managers rares, mais aussi de s’assurer qu’ils resteront dans leur rôle, s’intégreront et feront grandir l’équipe. Cela impose d’anticiper le « flight risk » (le risque de départ) dès l’entretien, et non uniquement après l’embauche.
Pourquoi parler de « flight risk » dès l’entretien ?
Le « flight risk » désigne la probabilité qu’un collaborateur quitte l’organisation ou le rôle dans un horizon relativement court. Selon la littérature, c’est un enjeu de taille : les coûts directs et indirects du turnover sont élevés (recrutement, onboarding, perte de productivité, démoralisation de l’équipe).
Parmi les profils à haut impact (middle managers notamment), l’enjeu est double : non seulement remplacer un poste coûteux, mais aussi que le nouveau manager prenne bien ses marques, intègre l’équipe, incarne la culture, et évite de se retrouver en « zone de friction » plutôt que levier. Pour cela, l’entretien est une phase clé non seulement de sélection, mais de diagnostic : quelle est la motivation réellement profonde, dans quel contexte le candidat a-t-il opéré, quelles sont ses attentes managériales, et surtout : quels signaux faibles indiquent un désalignement ou un départ probable ?
Les « signaux faibles » à repérer
L’entretien classique se focalise souvent sur les compétences techniques, les réalisations passées, ou les motivations « positives ». Pour anticiper le flight risk, il faut complémenter par des questions et une écoute orientées « risque de départ». Voici quelques dimensions à explorer :
- Satisfaction & engagement dans la carrière antérieure : selon une plateforme de recrutement, demander « Sur une échelle de 1 à 10, dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre carrière à ce jour et pourquoi ? » permet de juger l’attitude générale du candidat, les signes de désengagement ou de pessimisme.
- Postures managériales dans les phases de stress ou de transition : comment a-t-il vécu une période de forte pression, un burn-out, un management compliqué ? L’aptitude à surmonter des défis, ou à quitter parce que « ce n’était plus gérable », donne des indices.
- Motifs de départs passés : nombreuses études montrent que les raisons de quitter un emploi (manque d’évolution, mauvais manager, culture mal alignée) se répètent.
- Alignement culture / leadership : la culture de l’entreprise, la qualité du management direct, la reconnaissance, l’équilibre vie – travail comptent fortement. Un candidat qui ne ressent pas de « fit » ou d’adhésion à la mission est plus à risque.
- Langage et motifs de « job-hopping ’ ou de profil instable : une étude a même montré que l’analyse des formulations des candidats en entretien (“open‐ended interview questions”) permet de prédire un « job-hopping motive ».
En entretien, cela se traduit par des signaux faibles (réponses vagues, peu de questions sur la culture, peu d’intérêt pour l’intégration, arrivée tardive ou non préparée) : autant d’éléments à noter comme « zones de friction possibles ».
Une méthode d’entretien calibrée pour réduire le risque
Chez Quintem, où l’excellence de l’intégration et la cohésion d’équipe sont au centre, je recommanderais un cadre d’entretien structuré autour de trois phases :
- Contexte et trajectoire : Comprendre ce que le candidat a fait, pourquoi, dans quel environnement, avec quels managers, quelles pressions. Ici, sonder : « Quels étaient les 3 principaux motifs pour lesquels vous avez quitté vos emplois précédents ? » (question proposée dans la littérature).
- Motivations et aspirations managériales + culturelles : Qu’est-ce qui rend un rôle managérial attrayant pour lui/elle ? Quelle culture d’équipe lui a permis de réussir ou, a contrario, l’a fait quitter ? Cette phase permet d’apprécier le « fit » leadership+culture.
- Simulation de réalités terrain & signaux faibles : Présenter des scénarios typiques (par exemple : « votre équipe est démotivée, les process obsolètes, le manager direct absent : que faites-vous ? ») et observer les réponses : posture, initiative, compréhension du contexte. Profiter pour observer le langage (job-hopping, besoin d’être « libre », « changer tout de suite ») et identifier les signaux faibles évoqués. Si on repère des motifs d’urgence ou de départ dans les réponses, c’est un point d’alerte.
Intégrer l’analyse du risque dans la short-list
La sélection des profils rares de middle management ne peut se contenter de la « meilleure compétence » ou du « meilleur CV ». Il s’agit aussi de réduire le potentiel de dysfonctionnement ou de départ rapide.
Une approche pertinente : construire une matrice de risque / impact :
- Axe « Probabilité de départ » (estimation en entretien)
- Axe « Impact pour l’équipe / l’organisation » (poids du poste, rareté des compétences, enjeu de cohésion)
Ainsi, un candidat avec « haut impact + élevé risque de départ » nécessitera un accompagnement renforcé (onboarding, coaching, suivi rapproché) ou éventuellement un autre choix. Cette approche est bien documentée dans la littérature sur le « flight risk modelling ».
Pourquoi c’est un levier pour le middle management et non un point de friction
Pour une entreprise industrielle, le middle management est un levier : un manager bien recruté, bien intégré, aligné avec la culture, sait faire grandir son équipe, fluidifier les process, réduire les frictions, développer la performance. À l’inverse, un manager mal choisi ou mal aligné devient un point de friction : il accélère le turnover, génère des coûts cachés, affaiblit l’équipe.
En mesurant le « flight-risk » dès l’entretien, vous :
- limitez l’effet « coût caché » du turnover ;
- vous sécurisez l’intégration, élément clé selon votre offre « intégration sécurisée et durable » ;
- vous alignez leadership et culture avant même le start, ce qui participe à la promesse « quand un manager réussit, il fait grandir toute l’équipe ».
Implications pour la phase d’intégration et de rétention
Mesurer le risque dès l’entretien ouvre la voie à une prise en charge proactive : onboarding ciblé, coaching de prise de poste, feedback régulier, alignement culturel explicite.
Un manager qui commence en confiance, en clarté d’attentes, avec un soutien, a moins de probabilités de glisser vers la zone de départ. Cela rejoint l’idée que la culture, l’encadrement managérial, le sens du rôle sont des facteurs de rétention majeurs.
En conclusion
Dans l’univers industriel, où les profils de middle management rares font la différence, anticiper le risque de départ dès l’entretien est un élément stratégique. Bien plus que «sélectionner le manager», il s’agit de «sélectionner le manager qui restera et fera grandir l’équipe».
En bâtissant un processus d’entretien calibré, attentif aux signaux faibles, intégré à une matrice de risque/impact, et en l’articulant avec l’onboarding et le coaching que vous proposez chez Quintem, vous transformez ce qui pourrait être un point de friction en un véritable levier de performance.
